فانوس
 
سیاسی ،اجتماعی،فرهنگی

عنوان فصل ها                                         صفحه

---------------------------------------------------

 

فصل 1 : پيش درآمدي بر رفتار سازماني     ..................................................................... 3

فصل 2 : رفتار سازماني در سطح جهاني       ...................................................................     8

فصل 3 : مباني رفتار فرد      ............................................................................................ 12

فصل 4 : مفاهيم اصلي انگيزش     ...................................................................................   19

فصل 5 : انگيزش از مفاهيم تا كاربرد      ......................................................................... 25

فصل 6 : تصميم گيري فردي        ................................................................................... 32

فصل 7 : مباني رفتار گروه         ......................................................................................    37

فصل 8 : شناخت تيم       ................................................................................................   41

فصل 9 : ارتباطات       ....................................................................................................  47

فصل 10 : رهبري        .................................................................................................... 51

فصل 11 : قدرت و سياست          ....................................................................................  60

فصل 12 : تعارض و مذاكره       ....................................................................................... 64

فصل 13 : ساختار سازماني         ...................................................................................... 68

فصل 14 : تكنولوژي و طرح ريزي شغل        ...................................................................    75

فصل 15 : ارزيابي عملكرد و سيستم پاداش    ................................................................... 81

فصل 16 : فرهنگ سازماني    ..........................................................................................  87

فصل 17 : تغيير و بهبود سازماني     ................................................................................. 95

 

 


فصل 1: پيش درآمدي بر رفتار سازماني

 

تعريف رفتار سازماني :

در مرحله عمل مطالعه افراد انساني را مطالعه رفتار سازماني مي نامند . رفتار سازماني عبارت است از مطالعه منظم (سيستماتيک) عمليات ، اقدامات ، کارها و نگرش هاي افرادي که سازمان را تشکيل
مي دهند . در رشته رفتار سازماني مطالعه منظم جايگزين قضاوت مشهودي مي شود ، يعني مدارک و شواهد علمي که در شرايط کنترل شده جمع آوري مي شود ، به شيوه اي معقول مورد سنجش و ارزيابي قرار مي گيرد و در رابطه با هر معلولي در پي علت بر مي آيد . در رابطه با عملکرد فرد نيز سه عامل نقش اساسي دارند : توليد (بهره وري) ، غيبت و جابجايي کارکنان . مديران به کيفيت و کميت توليد کارکنان توجه دارند ، حال آن که غيبت و جابجايي کارکنان بر بازده و توليد آنان اثر معکوس دارد . جابجايي کارکنان موجب افزايش هزينه ها مي شود و سازمان همواره با افرادي کم تجربه کار مي کند . مديران به سه علت به رضايت شغلي کارکنان توجه دارند :

 1- مي توان بين رضايت شغلي فرد و توليد يا بهره وري يک رابطه مستقيم مشاهده کرد .

2- رضايت شغلي فرد با ميزان غيبت و جابجايي او رابطه معکوس دارد .

 3- مديران در برابر کارکنان احساس مسئوليت انساني مي کنند واژه سازمان در آخرين بخش تعريف نشان مي دهد که رفتار سازماني ، رفتار فرد يا گروه را در رابطه با کار مورد توجه قرار مي دهد .

 

نقش رشته هاي علمي :

رفتار سازماني يک رشته کاربردي از علوم رفتاري است و بر پايه چندين رشته علوم رفتاري قرار دارد که عبارتند از : روان شناسي ، جامعه شناسي اجتماعي ، مردم شناسي و علوم سياسي ، روان شناسي در سطح خرد و بقيه در سطح کلان نقش ايفا مي کنند .

1- روان شناسي : علمي است که در پي سنجش ، توجيه ، برشمردن علت و گاه درصدد تغيير رفتار افراد انساني برمي آيد . در اين علم رفتار فردي مطالعه مي شود . پس اين علم در سطح خرد ، در مطالعه رفتار سازماني ايفاي نقش مي کند . روان شناسان به موضوعاتي چون پنداشت ، ادراک ، شخصيت ، يادگيري ، آموزش ، رهبري موثر ، نيازها و نيروهاي انگيزشي ، رضايت شغلي ، فرآيندهاي تصميم گيري ، ارزيابي عملکرد ، سنجش نوع نگرش افراد ، شيوه هاي گزينش کارکنان ، طرح ريزي شغل و تنش هاي کار مي پردازند.

2- جامعه شناسي : جامعه شناسان سيستم اجتماعي را که فرد در آن نقش هايي ايفا مي نمايد ، مورد توجه قرار مي دهند . جامعه شناسان از طريق مطالعه رفتار گروه در سازمان در ارائه رفتار سازماني نقش دارند و زمينه هاي مورد توجه آنان پويايي گروه ، طرح ريزي تيم ها ، فرهنگ سازماني ، ساختار و تئوري سازمان ، بوروکراسي (ديوانسالاري) ، ارتباطات ، مقاوم فرد ، قدرت و تضاد يا تعارض است .

3- روان شناسي اجتماعي : يکي از زيرمجموعه هاي روان شناسي است که در آن دو رشته
روان شناسي و جامعه شناسي ترکيب شده اند . در اين رشته به اعمال نفوذ افراد بر يکديگر توجه مي شود.  يکي از موارد مورد توجه اين رشته پديده تغيير است (يعني چگونه مي توان موانعي را که بر سر راه تغيير است ،از ميان برداشت ) . روان شناسان اجتماعي به سنجش نگرش هاي در حال تغيير ، الگوهاي ارتباطي ، راه هايي که فعاليت هاي گروه مي تواند نيازهاي فردي را تامين کند و فرآيند تصميم گيري گروه توجه دارند .

4- مردم شناسي : عبارت است از مطالعه درباره علومي که مي توان بدان وسيله درباره افراد انساني و فعاليت هاي آنان مطالبي آموخت . متخصصان مردم شناسي توانسته اند در درک فرهنگ سازماني ، محيط هاي سازماني و تفاوت بين فرهنگ هاي ملي ما را ياري کنند .

5- علوم سياسي : عبارت است از مطالعه رفتار فرد و گروه در يک محيط سياسي . دانشمندان اين رشته به تضاد يا تعارض ساختاري ، تخصيص قدرت و شيوه اي که افراد از قدرت براي تامين منافع خود استفاده مي کنند ، پرداخته اند .

توجه : واحد مورد تجزيه و تحليل روان شناسي ، فرد – جامعه شناسي ، گروه و سازمان – روان شناسي اجتماعي ، گروه – مردم شناسي ، گروه و سازمان – علوم سياسي ، سازمان است.

هدف هاي رفتار سازماني :

 توجيه ، پيش بيني و کنترل رفتار انساني است .

توجيه : هنگامي که مي خواهيم متوجه شويم که چرا فرد يا گروه کاري را انجام دادند ، در واقع به دنبال بيان يا توجيه هدف هستيم و مي خواهيم علت را بدانيم .

پيش بيني :  هدف از پيش بيني توجه به رويدادهاي آينده است . مديريت مي خواهد نتيجه يک اقدام خاص را حدس زده و در حقيقت مي خواهد برخي از واکنش هاي رفتاري را نسبت به پديده هاي تغيير پيش بيني کند و راه هايي را براي کمترين مقاومت بيابد و تصميم گيري کند .

بهبود کيفيت و بازدهي :

براي بهبود کيفيت و افزايش توليد يا بهره وري بايد برنامه هايي را مثل کنترل کيفيت کامل و بازسازي اجرا کرد تا به موجب آنان افراد و کارکنان تشويق شوند که در امور مشارکت فعال نمايند .

مديريت کيفيت جامع TQM  چيست ؟

 1- توجه زياد به مشتري : مشتري تنها کساني نيستند که از محصولات و خدمات استفاده مي کنند بلکه شامل افراد درون سازمان که با ساير افراد سازمان روابط متقابل دارند هم مي شود.( مانند کارکنان دايره اعتبارات ، حسابداري و حمل و نقل )

2- توجه به بهبود مستمر : بهبود دائمي و پيوسته در محصولات و خدمات .

3- بهبود کيفيت همه کارهايي که سازمان انجام مي دهد . اين مورد تنها براي محصول نهايي نيست و شامل شيوه هايي که سازمان کالا را تحويل مي دهد ، سرعتي که در رسيدگي به شکايات دارد و نوع برخورد و رعايت ادب  در پاسخ گويي به مشتري نيز مي شود .

4- سنجش يا اندازه گيري هاي دقيق : کنترل کيفيت کامل براي سنجش متغيرهاي عملکرد در فعاليت هاي سازمان از روشهاي آماري استفاده مي کند و متغيرهاي عملکرد را با استانداردها مقايسه مي کند . 5- تفويض اختيار : در کنترل کيفيت کامل همه افراد بايد در فرآيند بهبود شرکت کنند . در اجراي اين برنامه از تيم ها استفاده مي شود .

کاربرد TQM در رفتار سازماني مورد توجه است زيرا اجراي اين برنامه  باعث مي شود که کارمند در آنچه مي خواهد انجام دهد دوباره بينديشد و در فرآيند تصميم گيري هاي سازمان مشارکت کند . زماني که تغييرات بسيار شديد وسريع است ، توجه به اين موضوع که اگر قرار باشد کار را از اول آغاز کنيم چگونه بايد آن را انجام داد ، اساس و مبناي بازسازي را تشکيل مي دهد . اجراي اين روش مديران را وادار مي کند تا يک بار ديگر شيوه انجام امور را مورد توجه قرار دهند و ببينند که اگر قرار بود کار را از نو آغاز کنند چگونه ساختار سازمان را تعيين مي کردند .

بهبود  مهارت افراد :

مديريت مي کوشد تا رفتار کارکنان را بهبود بخشد زيرا اين امر در اثر بخشي اهميت زيادي دارد . همچنين مي کوشد تا ارتباطات بهتري با آنها برقرار کرده و تيم هاي اثر بخش تر به وجود آورد .

نيروي کار گوناگون :

يکي از مسائلي که سازمان ها با آن مواجه هستند ، مسئله سازش و کنار آمدن با افراد و کارکنان است که تفاوت ها زيادي با هم دارند . گوناگوني نيروي کار بدين معنا است که سازمان ها بايد افرادي را استخدام کنند که از نظر جنس ، نژاد و قوميت تفاوتهاي زيادي دارند و مقصود از کاربرد عبارت مزبور اين است که افرادي که در سازمان کار مي کنند با هنجارهاي رايج کشور متفاوتند . علاوه بر وجود گروه هاي مختلف ، افراد معلول و مسن را نيز مي توان به عنوان نيروي کار گوناگون نام برد .

در حال حاضر سازمان ها سعي دارند تا به نوع نيازها ، شيوه هاي زندگي و خواسته هاي  افراد توجه بيشتري نمايند و متوجه تفاوت هاي ارزشي آنها بشوند . مديران هم اکنون مي خواهند با توجه به خصوصيات فردي کارکنان با آنها برخورد نمايند تا نرخ جابجايي و غيبت آنها را کاهش دهند و توليد و بهره وري آنان را افزايش دهند و در عين حال به تبعيض هم متهم نشوند . با برخورد صحيح با مسئله گوناگوني مي توان خلاقيت و نوآوري را در سازمان افزايش داد و تصميم گيري را بهبود بخشيد .

واکنش در برابر جهاني شدن سازمان :

در زمان کنوني مديريت در محدوده مرزهاي ملي قرار نمي گيرد و مديران بايد بتوانند با افراد متعلق به فرهنگ هاي مختلف کار کنند . مدير بايد بتواند فرهنگ کارکنان را درک کند (چه کارکنان در کشورهاي ديگر باشند و چه در کشور او باشند ) ، با آنان وجوه مشترک پيدا کند و آنان  را وادار کند که شيوه هاي گوناگون مديريت را درک کنند و خود را با آنان سازگار نمايد .

تفويض اختيار :

هم اکنون مديران را با عنوان هاي مختلف مانند مشاور ، سرپرست و ناظر معرفي مي کند . تصميمات به سطوح پايين تر سازمان (سطوح عملياتي ) ارجاع شده است و به کارکنان آزادي عمل بيشتري داده اند تا بتوانند مسائل کاري خود را حل کنند و تصميماتي بگيرند.گروه هاي متخصص وخود گردان تشکيل شده اند که مي توانند بدون وجود رئيس و سرپرست کار کنند . سازمان ها در وضعيتي هستند که بايد به کارکنان تفويض اختيار کنند . مديران بايد بياموزند که چگونه کنترل را به ديگران واگذار کنند و در عين حال تصميمات لازم را اتخاذ نمايند .

نوآوري و ايجاد تغيير :

سازمان ها بايد در پي نوآوري باشند و پديده تغيير را پذيرفته و انعطاف پذيري  بالايي نشان دهند تا از بين نروند . همچنين بايد کيفيت محصول و خدمات را بهبود بخشند تا بتوانند در برابر رقبا مقاومت نمايند . چالش و مشکل مديريت اين است که بايد کارکنان را وادار به خلاقيت نمايند و در برابر تغيير بردباري بيشتري به خرج دهد .

سازش با پديده اي به نام تغييرات سرسام آور :

مديران همواره با تغيير سرو کار داشته اند ، اما امروز مسئله زمان اجراي تغييرمطرح است در زمان کنوني تغيير به صورت فعاليت دائمي و مستمر درآمده است . کارکنان بايد نوآوري هاي روزمره داشته باشند و پيوسته باز آموزي شوند . در گذشته کارکنان احساس امنيت شغلي مي کردند ، ولي هم اکنون افراد براي مدت نسبتاً کوتاهي مي توانند در کار خود انجام وظيفه نمايند . مديران بايد بياموزند که چگونه انعطاف پذير شوند و در امور پيش بيني نشده چگونه واکنش مناسب نشان دهند و چگونه در برابر پديده تغيير مقاومت کنند و به بهترين شکل با آن سازش نمايند .

کم شدن وفاداري کارکنان :

سازمان ها با رويارويي با پديده رقابت جهاني و مشاهده برخوردهاي ناجوانمردانه چون بلعيده شدن سازمان هاي ضعيف توسط سازمان هاي قدرتمند دست از سياست هاي گذشته برداشته و امنيت شغلي ، سابقه خدمت و پاداش هاي مناسبي را که به کارکنان قديمي خود مي دادند ، کاهش دادند . اين مسئله باعث کاهش وفاداري کارکنان شده است . مديران بايد بياموزند که چگونه موجب افزايش انگيزه کارکنان شوند تا آنان نسبت به سازمان احساس وفاداري و تعهد بيشتري نمايند و در عين حال سازمان نيز در صحنه رقابت جهاني باقي بماند .

 

 

 

 

 

 

نيروي کار دوگانه (مضاعف) :

امروزه نيروي کار با الگوي دوگانه وجود دارد که در آن کارکنان بايد کارهايي با مهارت پايين انجام دهند و حقوق نسبتاً پاييني بگيرند يا کارهاي با مهارت بالا انجام دهند و حقوق متوسط دريافت کنند . در گذشته بيشتر سازمان ها در بخش توليد کارکناني با مهارت بالا داشتند . ولي هم اکنون به نظر مي رسد که افراد با مهارت پايين و حقوق اندک بايد استخدام شوند . مسئله اينجاست که مدير چگونه مي تواند موجب انگيزش افرادي شود که حقوق پاييني دارند و فرصتي نيز براي ارتقاي مقام و رسيدن به دستمزد بيشتر ندارند . آيا مي توان مشاغل اين کارکنان را طرح ريزي مجدد نمود يا حتي آنها را حذف کرد ؟

بهبود رفتار ، از نظر اخلاقي :

در سازمان هايي که پيوسته شاهد کاهش نيروي کار و ناديده گرفتن انتظارات کارکنان و رقابت شديد در بازار هستيم ، عجيب نيست که برخي کارکنان قوانين را زير پا گذاشته و دست به اقدامات غير اخلاقي بزنند . مديران بايد از نظر اخلاقي جو يا محيطي سالم براي کارکنان به وجود آورند تا آنها بتوانند بر ميزان توليد ، بازدهي و بهره وري خود بيفزايند و از نظر رفتار خوب و بد دچار مشکل و معما نشوند .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل 2: رفتار سازماني در سطح جهاني

مقدمه :

در يك سيستم اقتصاد جهاني مديران بايد تفاوتهاي فرهنگي را درك كنند و شيوه مديريت سازمان هاي خود را بر اساس آن تعديل نمايند. براي مثال اختلاف فرهنگ و شيوه زندگي باعث تفاوتهايي بين كارگران آمريكايي و ژاپني شده است :

كارگران آمريكايي تنها كار مي كنند، به ميزان زيادي جابجا مي شوند، طبق دستوالعمل، مسائل را بصورت سيستماتيك حل مي كنند، به مسئوليت فردي اعتقاد دارند، از تضاد و تعارض پرهيز مي كنند، اختيارات و مسئوليت واحد را مي پذيرند، به سلسله مراتب اختيارات توجه دارند، محتاط هستند و از خطر اجتناب مي كنند.

كارگران ژاپني بصورت گروهي كار مي كنند، به ميزان بسار كمي جابجا مي شوند، براي حل مسائل ابتكار عمل به خرج مي دهند، گروه را معرف خود مي دانند، به مسئوليت گروهي اعتقاد دارند، از تضاد و تعارض پرهيز نمي كنند، غير رسمي و رو راست هستند، علاقه اي به پذيرفتن مسئوليت فردي ندارند، خطرپذير هستند.

در اين فصل چارچوبي ارائه مي كنيم كه از طريق آن مي توان تفاوتهاي ملي را مشخص كرد و نشان داد مديري كه در كشور ديگر مشغول به كار است، بايد در شيوه رفتار و مديريت خود چه تغييراتي بدهد.

شركت هاي چند مليتي و قراردادهاي همكاري منطقه اي :

پژوهشگران بر اين باورند كه بيش از يك دهه است كه دنيا بصورت يك دهكده جهاني درآمده است. واقعيت دهكده جهاني را مي توان از ديدگاه اثراتي كه شركتهاي چند مليتي و قراردادهاي همكاري منطقه اي بر سيستم اقتصاد جهاني دارند، مشاهده كرد.

شركت هاي چند مليتي به شركت هايي گفته مي شود كه در بيش از دو يا چند كشور بصورت همزمان فعاليتهاي عمده دارند. آنها نتيجه يا ره آورد طبيعي سيستم اقتصاد جهاني هستند كه با استفاده از فعاليتهاي خود استراتژي جهاني را تدوين و ارائه مي نمايند. مديران اين شركت ها با سيستم هاي سياسي، اقتصادي، ‌عادات و رسوم گوناگون روبرو مي شوند كه اين اختلافها هم موجب بروز مسائل و مشكلات مي شود و هم فرصتهايي را براي آنها بوجود مي آورد.

همچنين، با پيدايش قراردادهاي همكاري منطقه اي، مرزهاي ملي مخدوش و تا حد زيادي كمرنگ شده است كه معروف ترين آنها عبارتند از :

- اتحاديه اروپا : قرارداد بين 15 كشور اروپايي كه به موجب آن همگي بصورت يك بازار قوي تجاري در آمده اند.

- قرارداد نفتا : قرارداد بين كشورهاي آمريكا، كانادا و مكزيك كه به موجب آن كالاهاي مبادله شده بين اين كشورها از تعرفه گمركي معاف شدند.

- اروپاي شرقي : اتحاد مجدد آلمان و سقوط كمونيسم موجب رواج و گسترش بازار آزاد در كشورهاي اروپاي شرقي و درنتيجه موجب افزايش ارتباطات چند جانبه بين سازمانها و كشورها شده است.

رويارويي با مسائل بين المللي :

سيستم اقتصاد جهاني براي مديران مسائل و مشكلاتي بوجود آورده است كه آنها در كشور خود با آن مواجه نبودند. مديران با سيستم هاي سياسي، حقوقي و قانوني و همچنين محيط اقتصادي و فرهنگهاي ملي متفاوتي روبرو شدند. به عنوان نمونه، آمريكايي ها مردمي قوم پرستند كه عادات و رسوم و ارزشهاي فرهنگي خود را برتر از ديگران    مي دانند. مديران آمريكايي نسبت به درك فرهنگ ساير كشورها ناتوان هستند و همين امر موجب بروز مسائل و مشكلات زيادي شده است. بطور مثال مدير آمريكايي كه در يك شركت ژاپني كار مي كرد، به دليل اينكه دفتر كار مدير ارشد شركت كوچك بوده و تجهيزات زيادي نداشت، احترام زيادي نسبت به وي قائل نشده بود كه اين موضوع باعث دلخوري مدير ارشد شده بود.

پيدايش دهكده جهاني باعث مي شود كه تفاوتهاي فرهنگي از بين برود و در بلند مدت دهكده جهاني به صورت يك فرهنگ فراگير در آيد، يعني دنيا بصورت كوره اي در مي آيد كه همه فرهنگ هاي مختلف در آن ذوب شده و از بين مي روند.

ارزيابي تفاوت بين كشورها

حال جهت مشخص نمودن تفاوت بين فرهنگ هاي مختلف به بررسي دو تحقيق در اين زمينه مي پردازيم.                                                                                                                                                                   الف ) تحقيق كلاكهان و استرادبك : اين تحقيق شش بعد فرهنگي را مورد توجه قرار داده است:

1-       رابطه با محيط : آيا فرد تابع محيط است، يا فرد مي تواند آن را تحت سلطه خود در آورد؟ به طور مثال مردم كشورهاي خاورميانه اعتقاد دارند كه رويدادهاي زندگي از قبل تعيين شده است، در چنين جوامعي تعيين هدف براي سازمان اهميت چندان زيادي ندارد. برعكس، آمريكايي ها بر اين باورند كه مي توانند طبيعت را كنترل كنند، در نتيجه اهداف در سازمان هاي آنها بصورتي دقيق و مشخص تعيين مي گردند.

2-       توجه به زمان : آيا فرهنگ كشور به زمان گذشته، حال و يا آينده توجه دارد؟ آگاهي از ديدگاه فرهنگ و جامعه به زمان باعث مي شود كه ما به اهميت مقطع زماني توجه كنيم، مبني بر اينكه برنامه ريزي كوتاه مدت باشد يا بلند مدت، و يا ...

3-       ماهيت فرد : آيا فرهنگ كشور، انسان را موجودي خوب، بد و يا آميزه اي از اين دو مي داند؟ ديدگاه فرهنگ نسبت به ماهيت فرد مي تواند در شيوه رهبري مديران اثر بگذارد. بطور مثال شيوه رهبري خودكامه در كشورهايي كه نسبت به انسان ديد منفي دارند به كار گرفته مي شود، و برعكس در كشورهايي كه براي انسانها ارزش قائل مي شوند، شيوه رهبري مشاركتي بكار گرفته مي شود.

4-       توجه به فعاليت : در برخي از فرهنگ ها به كار يا عمل توجه مي شود، در برخي از كشورها به بودن يا زندگي در لحظه حال و لذتهاي زودگذر توجه مي شود، و در برخي به كنترل نفس تاكييد مي شود. آگاهي ازنوع فعاليت فرهنگي مي تواند ديدگاهي عميق درباره شيوه كار افراد و گذرانيدن وقت بيكاري بدست دهد و مي توان بدان وسيله مشخص كرد كه افراد اين جوامع چگونه تصميم مي گيرند و براي دادن پاداش از چه شاخصها و معيارهايي استفاده مي كنند.

5-       توجه به مسئوليت : با توجه به رفاه حال ديگران و تعيين مسئوليتها، مي توان جوامع و فرهنگها را طبقه بندي كرد. برخي فرهنگها مانند آمريكايي ها فردگرا هستند و برخي ديگر مانند كشور مالزي به گروه اهميت زيادي مي دهند. اين بعد از فرهنگ به هنگام طرح ريزي شغل، شيوه تصميم گيري، ايجاد ارتباط، تعيين سيستم پاداش و شيوه گزينش در سازمان كاربردهاي زيادي دارد.

6-مفهوم فضا : آخرين بعدي كه در چارچوب معروف كلاكهان و استرادبك ارائه مي شود به مالكيت فضا مربوط مي شود. در برخي از فرهنگ ها كارها در محيط باز و عمومي انجام مي شود(مانند ژاپني ها كه مديران و كاركنان در يك اتاق، بدون داشتن ديوار و يا ميز جداگانه كار مي كنند)، در برخي ديگر وضع به گونه اي است كه امور جنبه خصوصي پيدا مي كند(مانند شركت هاي آمريكايي كه دفاتر خصوصي و بزرگ نشانه مقام اداري است)، ودر برخي ديگر شيوه عمل به گونه اي است كه در وسط اين طيف قرار مي گيرند. اين تفاوتها در سازمانها، به هنگام طرح ريزي شغل و ايجاد شبكه ارتباطي اهميت زيادي دارند.

ب ) تحقيق هاف استد : به نظر هاف استد مديران و كاركنان از چهار بعد فرهنگ ملي با يكديگر تفاوت دارند كه عبارتند از :

1-        فرد گرايي در مقايسه با جمع گرايي : مقصود از فرد گرايي وجود يك چارچوب اجتماعي نه چندان منسجم است كه افراد بيشتر به منافع خود و افراد نزديك خانوادگي توجه مي كنند، اين افراد به ميزان زيادي احساس آزادي مي كنند. برعكس، جمع گرايي به معني يك چارچوب اجتماعي محكم است كه افراد انتظار دارند ساير كساني كه در اين گروه قرار دارند به آنان توجه كنند و هر گاه با مساله يا مشكلي روبه رو شدند به حمايت ازآنان برخيزند، آنها نيز به گروه وفاداري زيادي دارند. در كشورهاي ثروتمند، فرد گرايي وجود دارد و كشورهاي فقير جمع گرا مي باشند.

2-        اختلاف قدرت : جامعه اي كه در آن اختلاف قدرت و ثروت زياد است(مانند هند)، كاركنان تفاوت قدرت در سازمان را مي پذيرند و در اين سازمان ها كاركنان براي مقامات بالاي شركت احترام زيادي قائل هستند. در كشورهايي كه اختلاف قدرت اندك است افراد نابرابريهاي زيادي در سازمان مشاهده نمي كنند. مقامات ارشد داراي قدرت هستند ولي زيردستان از آنها واهمه اي ندارند(مانند اتريش).

3-        اجتناب از پديده عدم اطمينان : ما در دنيايي نامطمئن، توام با آينده اي مبهم زندگي مي كنيم. جوامع مختلف در برابر پديده عدم اطمينان به روشهاي گوناگون از خود واكنش نشان مي دهند. برخي كشورها پديده عدم اطمينان را مي پذيرند كه اين جوامع از خطر روي گردان نيستند، آنان در برابر رفتار و عقايد مخالف بردبار هستند، اين جوامع از نظر اجتناب از پديده عدم اطمينان در سطح پاييني قرار دارند، يعني افراد بصورت نسبي احساس امنيت مي كنند(مانند سوئيس). برعكس، افراد جامعه اي كه از نظر اجتناب از پديده عدم اطمينان در سطح بالايي قرار دارد، دچار اضطراب و وحشت شديد مي شوند كه به موجب آن متوسل به راه هايي مي شوند كه بتوانند خطر و عدم اطمينان را به پايين ترين سطح ممكن برسانند، كه در نتيجه قوانين و مقررات رسمي در  سازمان ها ايجاد مي شود(مانند ژاپن).

4-        مردسالاري در مقايسه با زن سالاري : هنگامي كه بين نوع كاري كه مرد يا زن بايد انجام دهد تفكيك قائل    مي شويم، هاف استد مدعي است كه توزيع فعاليت به گونه اي است كه مردان عهده دارمشاغلي مي گردند كه بتوانند بهتر ابراز وجود نمايند و به زنان پست هايي داده مي شود كه جنبه خدماتي دارد و مراقبت و نگهداري را بر عهده مي گيرند. در نتيجه، مرد سالاري به جوامعي اطلاق مي شود كه بر مساله ابراز وجود و كسب پول و ثروت و اشياي مادي توجه مي شود و به مساله مراقبت از ديگران اهميت زيادي نمي دهند(مانند ژاپن). بر عكس در جوامع به اصطلاح زن سالار به مساله روابط، توجه به ديگران و كل كيفيت زندگي توجه مي شود(مانند هلند).

به طور خلاصه، هاف استد فرهنگ حاكم بر ايالات متحده آمريكا را به شرح زير بيان مي كند :

آمريكايي ها بسيار فردگرا هستند، اختلاف قدرت از حد ميانگين كمتر است، از نظر اجتناب از پديده عدم اطمينان اندكي زير متوسط قرار مي گيرند، و به مردسالاري گرايش دارند.

نكات كاربردي براي مديران

نتايجي كه در اين كتاب ارائه مي شود بر مبناي تحقيقاتي است كه در ايالات متحده آمريكا انجام شده است. اگر مديران در پي درك رفتار كاركناني هستند كه در ايالات متحده آمريكا تولد يافته و بزرگ شده اند يا در كشورهايي كه داراي ارزشهاي فرهنگي مشابه هستند، در مي يابند كه نبايد فرهنگ ملي را به عنوان عامل يا متغير اصلي به حساب آورد. درك يا پي بردن به اختلاف بين فرهنگ ها به ويژه براي مديراني ارزشمند است كه در كشورهاي آمريكايي و انگليسي زبان به دنيا آمده اند يعني كساني كه مي خواهند در كشور ديگري به كار مشغول شوند، يا كساني كه      مي خواهند مديريت سازمان هايي را بر عهده گيرند كه اعضا و افراد آنها داراي فرهنگي متفاوت از فرهنگ خودشان هستند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل 3: مباني رفتار فرد

 

در اين كتاب ، رفتار سازماني مورد مطالعه  قرار مي گيرد كه اين موضوع جهت كمك به مديران براي پرورش و توسعه مهارت هاي لازم در زمينه ارتباط با كاركنان است.

رفتار سازماني را مطالعه سيستماتيك  عمليات ، اقدامات و نگرشهاي افراد سازمان تعريف مي كنيم. يعني مدارك و شواهد علمي را جايگزين قضاوت هاي شهودي مديران در رابطه با پديده هاي رفتار انساني مي نمائيم. بنابراين نياز به تجزيه و تحليل رفتار سازماني بصورت مرحله به مرحله داريم كه در مرحله اول سطح فردي و سپس گروه و سرانجام سازمان را مورد بررسي قرار مي دهيم. تا درك بيشتر و بهتري از سازمان داشته باشيم .

موضوع اين فصل مباني رفتار فرد مي باشد. همانطور كه در فصل اول گفته شد از     رشته هاي علمي موثر در رفتار سازماني فقط روانشناسي در سطح فردي و بقيه در سطح گروه  بود. بنابراين براي درك رفتار فرد ابتدا نقشهاي روانشناسي را بررسي مي كنيم كه اين نقشها در چهار دسته نگرش ، شخصيت ، ادراك و يادگيري مي باشد.

1-نگرش:   Attiude

ارزيابي درباره شي ، فرد يا رويدادي، (چه مطلوب يا نامطلوب ) نگرش را تشكيل مي دهد مثلا جمله " من كارم را دوست دارم " نگرش فرد درباره كارش مي باشد.

يك شخص در مورد هزاران شي مي تواند نگرش داشته باشد كه در رفتار سازماني فقط نگرشهاي رضايت شغلي ، كار را معرف خود دانستن(ميزاني كه شخص كار خود را           مي شناسد و در آن مشاركت مي نمايد) و تعهد سازماني(شاخص وفاداري فرد به سازمان مي باشد ) مورد بررسي قرار مي گيرد كه در اين فصل نگرش رضايت شغلي را بررسي      مي كنيم.

1-1-رضايت شغلي:Job Satisfaction

منظور از رضايت شغلي ، نگرش كاركنان در مورد كار مي باشد كه نگرش مثبت بمعناي رضايت شغلي بالا و نگرش منفي بمعناي رضايت شغلي پائين مي باشد و بطور كلي منظور از نگرش كاركنان همان رضايت شغلي مي باشد.

1-1-1-عوامل تعيين كننده رضايت شغلي:

جهت بررسي رضايت شغلي، بهتر است عواملي كه منجر به رضايت شغلي بالا مي گردد را بشناسم : 1-گيرايي كار   2-پاداش بر اساس عدل و مساوات 3-در شرايط كاري حمايت از فرد     4-همكاران

1-1-1-1-گيرايي كار:

شغلهايي كه فرصت ارتقا به كارمندان بدهد و كارمندان در نحوه انجام وظايف خود آزادي عمل داشته باشند و در برابر كارهاي درست ، پاداش مناسبي دريافت كنند شغل برايشان گيرا بوده و احساس لذت به آنها خواهد داد.

1-1-1-2-پاداش براساس عدل و مساوات:

اگر سيستم پرداخت حقوق و سيستم ارتقاء بر اساس مهارت باشد كاركنان احساس رضايت خواهند نمود.

 

1-1-1-3-حمايت فرد:

اگر محيط كار سالم ، بي خطر،آرام و تميز و بدون هيچ خدشه اي باشد كاركنان احساس رضايت خواهند داشت.

1-1-1-4-همكاران:

داشتن همكاران صميمي نيازهاي اجتماعي كاركنان را تامين مي كند و منجر به افزايش رضايت شغلي مي گردد.

1-2-رضايت شغلي و توليد(بهره وري):

در گذشته بر اين باور بودند كه كارمندان راضي از شغل ، توليد بالاتري خواهند داشت كه امروزه چنين بيان مي شود كه رضايت شغلي مي تواند بر ميزان توليد و بهره وري اثر مثبت داشته باشد. اما اين اثر چندان زياد نيست؟

ثابت شده است كه بهره وري موجب رضايت شغلي مي گردد اما عكس قضيه نمي تواند چندان درست باشد.

1-3-تئوري ناهمساني شناختي: Cognitirel dissonance

تئوري ناهمساني شناختي ، هنگامي مطرح مي شود كه بين نگرش و رفتار يك فرد نوعي بي ثباتي مشاهده گردد و مقصود از تئوري ناهمساني شناختي اين هست كه افراد          مي كوشند اين ناهمساني را به حداقل برسانند كه بطور كامل امكان پذير نمي باشد.

سازگاري بين رفتار و نگرش بستگي به اهميت عوامل ناهمساني دارد كه اين عوامل      مي تواند – دستور مفام بالاتر   - ميزان پاداش    -... باشد

1-4- رابطه نگرش و رفتار:

در گذشته چنين مي پنداشتند كه نگرش و رفتار رابطه علي با هم دارند يعني نگرش فرد تعيين كننده كارهايي است كه انجام مي دهد. اما در سالهاي اخير اين رابطه كه به اسم

A-B ناميده مي شود چنين بيان مي كند كه بين اين دو رابطه اي وجود نداشته يا در صورت وجود بسيار كم اهميت  هست . چون فشارهاي اجتماعي افراد را واردا مي كند بگونه اي مغاير با نگرش خود رفتار كند.

2-شخصيت:Personality

شخصيت مجموعه اي از ويژگيهاي رواني دو سويه است كه بدان طريق افراد را طبقه بندي مي كنيم.

خوددار

متجاوز

كم هوش

باهوش

احساساتي

پايدار

سلطه پذير

سلطه گر

كه با اين ويژگيها مي توان رفتار فرد را در موقعيتهاي خاص پيش بيني كرد اما اين ويژگيها براي درك رفتار فرد  در سازمان چندان روشن نيست. بدين منظور شاخصهايي براي شناخت تهيه شده است.

 

 

2-1-شاخص مايرز-بريگز:

از هر فرد 100 سوال شخصيتي پرسيده مي شود كه فرد درباره نوع احساسي كه در يك وضع خاص قرار مي گيرد به سوالات پاسخ داده و با بررسي پاسخها ، ويژگيهاي فرد مشخص مي گردد(در صفحه 52 كل 16 ويژگي آورده شده است)

با تركيب اين ويژگيها ،‌ پنج ويژگي شخصيتي اصلي را بقرار ذيل معرفي مي كنند.

2-1-1-برونگرا: افرادي هستند كه پيوسته ابراز نظر مي كنند.

2-1-2-سازشكار:اين افراد داراي روح همكاري،قابل اعتماد و از نظر فطرت خوب هستند.

2-1-3-با وجدان:اين افراد مسئوليت پذير ، وابسته و هدفگرا مي باشند.

2-1-4-از نظر احساسات با ثبات: اين افراد آرام و علاقه مند ، در برابر تنش احساس امنيت مي كنند.

2-1-5-با آغوش باز تجربه مي آموزند: اين افراد خيال پرداز بوده و از نظر احساسات هنرگرا و اهل تعقل و تفكر مي باشند.

·        كساني كه برونگرا ، احساساتي ، اهل تفكر و انديشيدن باشند در گروهي قرار      مي گيرند كه ما آنها را اصول گرا مي ناميم.

2-2-ساير ويژگيهاي شخصيتي:

پنج ويژگي شخصيتي فرعي را نيز برشمرده اند كه مي توان بدان وسيله رفتار فرد را در سازمان پيش بيني و توجيه كرد كه عبارتند از:

كانون كنترل - خودكامگي – ماكياولي گري-

سازش با عوامل محيطي – خطر پذيري

2-2-1-كانون كنترل(Locus of Control)

يك حالت دروني است وكساني كه داراي اين ويژگي باشند بر اين باورند كه مي توانند سرنوشت خويش را رقم بزنند و كساني كه زندگي خود را دستاويز عوامل خارجي        مي دانند برونگرا هستند و افراد برونگرا كمتر به كار و شغل علاقه نشان داشته و شغلشان  آنها را  ارضا نمي كند.

2-2-2-خودكامگي: (Authoritarianism)

افراد خودكامه بر اين باورند كه بايد در سازمان اختلاف طبقاتي و قدرت وجود داشته باشد كه خصوصيات اين افراد بقرار ذيل مي باشد.

2-2-2-1-بسيار دقيق هستند          2-2-2-2-در مورد ديگران قضاوت مي كنند

2-2-2-3-نسبت به مقامات بالاتر احساس كوچكي مي كنند

2-2-2-4-زير دستان را استثمار مي كنند      2-2-2-5-به چيزي اعتماد ندارند        2-2-2-6-در برابر پديده تغيير بشدت مقاومت مي كنند.

اين افراد در كارهايي كه لازم است قواعد و قوانين بطور كامل رعايت گردد موفق بوده و خوب از عهده آن بر مي آيند.

 

 

2-2-3-ماكيا ولي گري: Machiavellianism

اين افراد تمايل شديدي دارند كه از طريق هدف وسيله را توجيه كنند. براي پرسش ، آيا كاركنان داراي شخصيت ماكيا ولي گري ، كاركنان خوبي بحساب مي آيند؟ چنين بايستي پاسخ داد كه بنوع كار بستگي دارد. و در شغلهايي كه به مذاكره و چانه زني در سطح بالا نياز باشد افراد ماكيا ولي گري بهتر خواهند بود.

2-2-4-سازش با عوامل محيطي:

افرادي كه بهتر بتوانند خود را با محيط وفق دهند ثبات رفتاري نداشته و مي توانند در شرايط گوناگون رفتارهاي مختلفي داشته باشند و حقيقت خويش را هميشه پنهان           نگه دارند و اين گروه به علائم و اشاره هاي خارجي توجهي دقيق مي نمايند.

در مقابل افرادي هستند كه براحتي خود را با شرايط محيط وفق نمي دهند و از نظر رفتاري داراي ثبات رويه هستند.

افراد سازشكار بهنگام سياستگذاري سازمان مي توانند نقشي مهم بر عهده بگيرند زيرا    مي توانند در رويارويي با مخاطبان مختلف به شكلهاي مختلف درآيند.

2-2-5-خطر پذيري:Risk propensity

افراد خطر پذير بسرعت تصميم مي گيرند و از اطلاعات كمتري براي تصميم گيري استفاده مي كنند مشاغلي همچون كارگزاران بورس ،مناسب اين افراد هست.

2-3-تحقيقات جديد

با تحقيقات به اين نتيجه رسيدند كه افراد با شخصيتهاي گوناگون را مي توان در شغلهاي متناسب با شخصيتشان بكار گمارد بدين جهت الگويي مبتني بر 6 نوع شخصيت ارائه شده است. تئوري مزبور چنين بيان مي كند كه اگر شخصيت فرد با شغل وي سازگار باشد رضايت شغلي بسيار زياد و احتمال ترك سازمان بسيار كم خواهد شد.

كه خصوصيات اين افراد بقرار ذيل مي باشد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

كاوشگر

واقع گرا

رابطه بين مشاغل و شخصيت

 

 

 

سنت گرا

هنر گرا

سوداگر

اجتماعي

 

 

 

 

 

 

 

 


ويژگي

نوع شغل

ويژگي شخصيتي

نمونه شغل

واقع گرا

كارهاي فيزيكي را ترجيح مي دهند

مقاوم ، باثبات، كم رو

كشاورز، مكانيك

كاوشگر

كارهايي كه همراه با فكر كردن و سازماندهي باشد دوست دارد

مستقل،كنجكاو،تحليل گر

اقتصاددان، رياضي دان ،

اجتماعي

كارهايي كه در رابطه كمك به ديگران باشد ترجيح مي دهند

صميمي ، گرم ، داراي روحيه همكاري

معلم و مشاور

سنت گرا

كارهاي قانونمند و داراي نظم را دوست دارد

سازشكار ، عمل گرا ، رك و راست

حسابدار،مدير شركت،

مسئول صندوق بانك

سوداگر

كارهايي كه بيشتر جنبه گفتاري داشته باشد دوست دارد

داراي اعتماد بنفس،

جاه طلب

وكيل حقوقي

،مسئول روابط عمومي

هنرگرا

كارهاي غير منظم و مبهم را دوست دارد و مي كوشد تا با خلق آثار جديد ابراز وجود نمايد

رويايي ، پرعاطفه،احساساتي

نقاش،موسيقي دان،نويسنده،نوازنده

 

3-ادارك:

فرآيندي است كه فرد براي معنا بخشيدن به محيط ، احساس خود را بيان مي كند.

هر يك ازما ، از ديدگاههاي مختلفي به محيط نگاه ميكنيم و واقعيت را آن گونه كه هست نمي بينيم بلكه چيزي را كه مي بينيم تفسير كرده و آنرا بعنوان واقعيت مي پذيريم.

3-1-عواملي كه بر ادراك ما تاثير مي گذارند

3-1-1-عواملي كه در نهاد شخص وجود دارد و اين عوامل همان ويژگيهاي شخصي ما، شامل نگرش ،شخصيت،علاقه،تجربيات گذشته و انتظارات مي باشد.

3-1-2-موضوعي مورد مشاهده كه جهت تفسير قرار مي گيرد.

3-1-3-زمان ديدن موضوع

3-1-4-موقعيت محلي موضوع شامل مقدار نور و ...

 

 

3-2-تئوري اسنادي

در درس رفتار سازماني ما بحث ادراك را روي افراد بايستي مطالعه كنيم كه ادراك ما روي انسان از اشياي بي جان مثل ميز تحرير متفاوت خواهد بود چون اشياي بي جان تابع قوانين محيط بوده اما انسان داراي اعتقاد ، باور و انگيزش مي باشد بدين جهت ادراك ما استقرايي خواهد بود و بيشتر تحت تاثير مفروضاتي قرار مي گيرد كه ما درباره وضع شخص قائل مي شويم.

تئوري اسنادي بيانگر اين است كه چون ما رفتار، فردي را مشاهده مي كنيم درصدد بر  مي آئيم تا علت يا علتهاي دروني يا بروني آن را مشخص كنيم كه اين كار مستلزم شناخت سه عامل مي باشد.

3-2-1-فرق قائل شدن                                    3-2-2-همانند سازي

3-2-3-تداوم رويه رفتار

منظور از علت دروني ، عللي هست كه شخص اعتقاد دارد مي تواند آنها را كنترل كند و علت بروني به سبب عوامل خارجي بوجود مي آيد كه ما بعنوان فرد شاهد ، تمايل داريم كه علت رفتار افراد را بحساب عوامل دروني و رفتار خود را بحساب عوامي خارجي بگذاريم.

3-2-1-فرق قائل شدن:

منظور اين است كه آيا نوع رفتار غير عادي است يا خير؟

اگر غيرعادي باشد بحساب عوامل خارجي مي گذاريم ولي اگر مربوط به يك فرد خاصي باشد بحساب عوامل دروني قرار مي دهيم.

3-2-2-همانند سازي

همانند سازي يا قالبي انديشيدن اين است كه ما فرد را شبيه يا همانند ساير افرادي كه به گروه وي تعلق دارد قرار دهيم. بعنوان مثال قضاوت در مورد افراد متاهل كه نسبت به افراد مجرد ثبات بيشتري دارند يك نوع قالبي انديشيدن مي باشد.

 

 

3-2-3-تداوم رويه رفتار:

هنگامي كه يك احساس كلي درباره فرد(با توجه بيك ويژگي خاص مثل هوشياري يا ظاهر)بدست مي آوريم نوع قضاوت را اثر هاله اي مي نامند.Halo effect

بعنوان مثال باظاهر شخص توانمنديهاي او را سنجيدن.

4-يادگيري:

تقريبا همه رفتارهاي پيچيده انساني از طريق يادگيري حاصل مي شود. اگر ما بخواهيم رفتار فرد را توجيه ، پيش بيني يا كنترل نمائيم بايد بدانيم كه وي چگونه آن رفتار را ياد گرفته هست.

يادگيري چنين تعريف مي شود كه ، هر نوع تغيير نسبتا دائمي كه در نتيجه نوعي تجربه در رفتار رخ دهد. يادگيري بر پايه رابطه علت و معلولي (Law of effect) گذارده شده است كه مي گويد رفتار تابع نتايج آن هست يعني رفتاري كه نتيجه مطلوب داشته باشد تكرار خواهد شد و رفتاري كه نتيجه اي نامطلوب داشته باشد تكرار نمي شود.كه منظور از نتيجه مطلوب(پول ، ستايش،ارتقاي مقام يا حتي يك لبخند) مي باشد.

كليد اصلي در فرآيند يادگيري مربوط به دو تئوري شكل دهي و الگو سازي مي باشد كه شكل دهي همان فرآيند آزمون و خطاست كه با خطاها تجربيات افزايش يافته و منجر به يادگيري و تغيير رفتار مي شود.اين نوع يادگيري آهنگ كندي دارد.

الگو سازي مشاهده رفتار ديگران و عمل مطابق آنها خواهد بود و اين فرآيند همانند كاري است كه در مدرسه انجام مي شود.

شكل دادن

 

الگوسازي

فرآيند يادگيري

محيط                         علت و معلول                                                          رفتار

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل 4: انگيزش

 

 

نخستين نظريه هاي انگيزش :

n                 نظريه سلسله مراتب نيازها

n                 تئوري X و تئوري Y

n                 تئوري بهداشت انگيزش

 

نظريه سلسله مراتب نياز ها :

n                 نظريه سلسله مراتب نياز ها که توسط آبراهام مزلو ارائه شد از مشهورترين نظريه هاي انگيزش است .

n                 مزلو اساس فرض خود را بر اين گذاشت که  در درون هر انسان پنج دسته نياز (به صورت طبقه بندي شده ) وجود دارد.

n                 اگر نيازي به صورت اساسي و به مقدار لازم ارضا شود ديگر ايجاد انگيزه نمي کند و باعث تحريک فرد نمي گردد

n       براي انگيزش فرد بايد محل شخص در سلسله مراتب نيازها مشخص گردد و آنگاه درجهت ارضاي همان نيازها يا آنها که در سطح بالاتر قرار دارند اقدام شود

 

 

 

تئوري X و تئوري Y

n       داگلاس مک گرگور دو ديدگاه متمايز از انسان ارائه کرد : يک ديدگاه اصولا منفي که آن را تئوري X خواند و يک ديدگاه مثبت که آن را تئوري Y ناميد

n       تئوري X بر اين فرض قرار مي گيرند که نياز هاي رده پايين بر فرد حاکم هستند و تئوري Y بر اين اساس قرار مي گيرد که نيازهاي رده بالاتر بر فرد حاکم هستند

 

تئوري X بر اساس مفروضات زير قرار دارد :

1.                  کارکنان به صورت فطري و طبيعي کار را دوست ندارند و در صورت امکان سعي مي کنند از انجام آن اجتناب نمايند .

2.        از آنجا که کارکنان کار را دوست ندارند ، بايد آنان را مجبور کرد و کنترل نمود و يا تهديد کرد تا بتوان به هدفهاي مورد نظر دست يافت .

3.                  کارکنان از زير بار مسئوليت شانه خالي مي کنند ، لذا بايد به صورت رسمي آنها را هدايت و رهبري کرد .

4.                  بيشتر کارکنان امنيت را بالاتر از عوامل ديگر مربوط به کار ، قرار مي دهند و هيچ نوع جاه طلبي و بلند پروازي ندارند .

 

تئوري Y بر اساس مفروضات زير قرار دارد :

1.                  کارکنان کار را امري طبيعي و همانند تفريح يا بازي مي پندارند

2.                  کسي که خود را به هدف يا هدف هايي متعهد نموده است داراي نوعي خود رهبري و خود کنترلي مي باشد .

3.                  بيشتر افراد مي توانند مسئوليت بپذيرند و حتي در پي پذيرفتن مسئوليتها بر آيند .

4.        خلاقيت ، يعني توانايي براي گرفتن تصميمات خوب وبيشتر افراد جامعه داراي اين ويژگي هستند ؛ اين امر تنها از ويژگي هاي مديران نيست .

 

تئوري بهداشت - انگيزش

n                 تئوري بهداشت انگيزش به وسيله يک روانشناس به نام فردريک هرزبرگ ارائه شد .

n                 از نظر هرزبرگ رضايت عکس نارضايتي نيست

n       هرزبرگ عواملي را که در نارضايتي موثر هستند را عوامل بهداشتي ناميد وعواملي که موجب رضايت مي شوند را عوامل انگيزشي ناميد .

تئوري هاي نوين انگيزش

n                 تئوري مبتني بر نيازهاي سه گانه

n                 نظريه تعيين هدف

n                 تئوري تقويت رفتار

n                 نظريه برابري

n                 نظريه انتظار

 

تئوري مبتني بر نياز هاي سه گانه

ديويد مک کللند و تعدادي ديگر از پژوهشگران سه عامل انگيزشي ذي ربط يا نياز را پيشنهاد نمودند که عبارتند از :

1.                  نياز به کسب موفقيت

2.                  نياز به کسب قدرت و اعمال آن

3.                  نياز به ايجاد دوستي

 

نظريه تعيين هدف

n                 تئوري مزبور تيانگر اين است که قصد يا اراده فرد يا سازمان را مي توان به عنوان منبع اصلي انگيزش به حساب آورد .

n       پذيرفتن هدف هاي مشکل توسط کارکنان در مقايسه با هدف هاي آسان باعث ارائه عملکرد عالي تري خواهد شد . در واقع هدف هاي چالشگر و هماورد طلب باعث انگيزش مي شوند .

n                 اهداف ترجيحا مشارکتي انتخاب مي شوند

تئوري تقويت رفتار

n                 تئوري تقويت رفتار نقطه مقابل نظريه تعيين هدف است

n                 در تئوري تقويت رفتار به جاي توجه به عوامل دروني به عوامل محيطي توجه مي شود

n                 در تئوري تقويت رفتار بحث قانون علت و معلولي وجود دارد

نظريه برابري

n                 کارکنان و اعضاي سازمان مدام خود را با ديگران مقايسه مي کنند

n                 سه مرجع براي براي مقايسه همواره مورد توجه است : ديگران ، سيستم و خود

n       هنگامي که افراد بين داده و ستاده در مقايسه با ديگران نوعي ظلم و نابرابري مشاهده کنند دچار نوعي تنش مي شوند و اين تنش باعث ايجاد انگيزش مي شود و فرد در پي چيزي بر مي آيد كه عدالت و انصاف است.

 

 

نظريه انتظار

n                 نظريه انتظار از ويکتور روم يکي از پذيرفته شده ترين توجيهاتي است که در باره انگيزش مي شود .

n                 اين نظريه شامل سه متغير مي گردد : 1- اهميت 2- رابطه بين عملکرد و پاداش 3- رابطه بين تلاش و عملکرد

n       استدلال نظريه انتظار : گرايش به نوعي عمل در جهتي مشخص در گرو انتظاراتي است که پيامد آن مشخص مي باشد و نتيجه مزبور مورد علاقه عامل يا فاعل مي باشد

 

 

 

 

 

تئوري هاي انگيزش در محدوده فرهنگي قرار دارند

 

n                 بيشتر تئوري هاي انگيزش به وسيله آمريکايي ها ، درباره آمريکايي ها و در ايالات متحده آمريکا ارائه شده است

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل 5 : انگيزش: از مفاهيم تا کاربرد

 

در اين فصل بر جنبه هاي کاربردي مفاهيم انگيزش تاکيد مي شود.(يعني رابطه بين تئوري و عملي)

 

مديريت مبتني بر هدف چيست ؟

در مديريت مبتني بر هدف به مشارکت افراد در تعيين هدف تاکيد مي شود .اين هدفها بايد قابل لمس ,قابل تائيد و قابل سنجش يا اندازه گيري باشند , و هدف آن اين است که با استفاده از هدفهاي سازماني موجبات انگيزش و تحريک کارکنان را بوجود آورد. ارزش مديريت مبتني بر هدف در اين است که مي توان هدفهاي کوچک سازماني را به صورت هدفهاي خاص, براي واحد سازمان و اعضاي آن درآورد. مديريت مبتني بر هدف ايجاب مي کند که سازمان را به صورت واحدها و اجزاي کوچکتر درآورد.اين سلسله مراتب هدفها باعث مي شود که بين هدفهاي يک سطح سازمان با هدفهاي سطح ديگر سازمان ارتباط برقرار شود .

از آنجا که مديران واحدهاي پائين تر سازمان در تعيين هدفهاي مربوطه مشارکت مي کنند, مي توان گفت که مديريت مبتني بر هدف , در سازمان ,مسير پائين به بالا را مي پيمايد و نه مسير بالا به پائين.

 

نمودار 1-5 تفکيک هدفها

هدفهای بخش

هدفهای دايره

هدفهای  فردی  فردی

هدفهای کلی سازمان

 

س

 

 

 

 


چهار رکن اصلي مديريت مبتني بر هدف

1-تعيين هدف يا هدفهاي مشخص –هدفها بايد به صورتي روشن بيان شوند و مشخص گردد که چگونه به اجرا در آيند. براي مثال نبايد به گفتن هدف کاهش هزينه يا بهبود کيفيت , بسنده کرد. هدفها بايد قابل سنجش باشند مثلا کاهش هزينه ها به ميزان 10 درصد

2- تصميم گيري مشارکتي –در مديريت مبتني بر هدف , هدفها تنها بوسيله رئيس تعيين نمي شود , افراد وکارکنان در تعيين هدفها مشارکت مي کنند.

3-تعيين زمان مشخص – هر هدفي بايد در يک دوره زماني مشخص تامين شود. دوره هاي زماني اصولا سه ماهه,شش ماهه يا يک ساله اند.

4-بازخور نمودن نتيجه – تلاش مداوم مي شود تا از طريق بازخور نمودن نتيجه عمليات , سازمان در جهت نيل به هدف گام بردارد. هر يک از افراد و کارکنان مي توانند بر نوع فعاليت و کار خود نظارت کنند و در صورت انحراف اقدام خود را اصلاح نمايند.بازخور نمودن مستمر و ارزيابي رسمي مديريت سازمان مسيري پائين به بالا و بالا به پائين را (در سازمان) مي پيمايد.

 

رابطه بين مديريت مبتني بر هدف و نظريه تعيين هدف

نظريه تعيين هدف داراي ويژگيهاي زير است: اگر هدفها مشکل باشند (در مقايسه با هدفهاي آسان و يا هدفي وجود نداشته باشد) عملکرد فرد درسطح بالاتري خواهد بود.همچنين بازخور نمودن نتيجه منجر به عملکردي عالي تر مي گردد.

تنها مورد اختلاف بين مديريت مبتني برهدف و نظريه تعيين هدف, مربوط به مساله مشارکت دادن افراد است (يعني در مديريت مبتني بر هدف بر اين موضوع به شدت تاکيد مي شود ,در حاليکه در نظريه تعيين هدف , هدفها به وسيله مقامات بالاتر تعيين و جهت اجرا به مقامات پائين تر ارجاع مي گردد)

بنابراين اگر فرد احساس کند که به همکاري ديگران نياز دارد , در آن صورت مديريت مبتني بر هدف کار سازتر خواهد بود .برتري عمده مشارکت افراد در تعيين هدف اين است که در رابطه با هدفهاي مشکل , افرادبه اجراي عمليات بهتر تشويق و ترغيب مي شوند.

 

مديريت مبتني بر هدف در مرحله عمل

روش مزبور شهرت به سزايي دارد و در بسياري از سازمانهاي تجاري,بهداشتي, آموزشي, دولتي و غيرانتفاعي شاهد اين نوع برنامه ها هستيم .مديريت مبتني برهدف در همه جا و در هر شرايطي کارساز نيست.مشکلات و مسائلي بدينگونه داشته است : انتظارات غير واقعي در رابطه با مسائل, نبودن تعهد لازم از طرف مديريت ارشد سازمان و ناتواني يا بي ميلي مديريت در دادن پاداش(در مقايسه با هدفهاي تعيين شده)

تعديل رفتار

تحقيق بر روي سيستم بسته بندي شرکت هواپيمايي امري (فدرال اکسپرس فعلي) انجام شد.مديريت شرکت مي خواست بسته ها به صورت يکجا حمل شود و نه به صورت تک به تک.مديريت بر اين باور بود که استفاده از کانتينر باعث صرفه جويي در هزينه مي شود.پاسخ استاندارد کارکنان بسته بندي در مورد استفاده مفيد از ظرفيت  کانتينرها حدود 90 درصد بود در حاليکه تجزيه و تحليل شرکت نشان داد که معمولا 25 درصد ظرفيت کانتينرها تکميل مي شود.مديريت براي تشويق کارکنان به استفاده از فضاي کانتينر برنامه اي را به اجرا درآورد . با تقويت رفتار مثبت کارکنان نتيجه را مورد مطالعه قرارداد.به کارکنان آموزش داده شد تا فهرستي از آنچه که در يک روز بسته بندي مي کنند تهيه نمايند. در پايان روز هر شخص ميزان استفاده يا ظرفيت تکميل شده کانتينر را محاسبه مي کرد.نتيجه اينکه در نخستين روز اجراي برنامه ظرفيت تکميل شده کانتينرها به 90 درصد رسيد.

برنامه اي که اين شرکت به اجرا درآورد به نام تعديل رفتار معرفي گرديد که بيانگر کاربرد تئوري تقويت رفتار در افراد (درمحل کار) است.

تعديل رفتار در رفتار سازماني

در اجراي برنامه تعديل رفتار (در رفتار سازماني)بايد مسئله را طي 5 مرحله حل نمود که عبارتند از :

1)       شناسايي رفتارهايي که بر عملکرد بيشترين تاثير را دارند – از ديدگاه نتيجه عملکرد همه کارهايي که کارکنان و اعضاي سازمان انجام مي دهند, نمي توانند اهميت يکساني داشته باشند.بين 5 تا 10 درصد رفتارها باعث 70 تا 80 درصد عملکرد فرد است. مثلا استفاده از کانتينر در شرکت هوايي مربوطه

2)       تعيين معيار سنجش يا اندازه گيري رفتارها – بايد يک پايگاه توسط مديريت در رابطه با اطلاعات مربوط به عملکرد بوجود آيد يعني  اندازه يا تعداد دفعاتي که نوعي رفتار تحت شرايطي خاص تکرار مي شود و بايد اقدامي صورت گيرد. مثلا 25 درصد ظرفيت کانتينر تکميل مي شد.

3)       شناسايي ترتيب رفتارها – بايد با تجزيه و تحليل بتوان رفتاري را که به بهترين عملکرد منجر شده است , شناسايي کرد و مشخص کرد که چه رفتاري شايسته تر است.مثلا در شرکت هوايي مشکلات قراردادن محموله در کانتينرها توانست راه مشخصي را جلوي پاي مديريت بگذارد.

4)       ارائه نوعي استراتژي و دادن تغييرات لازم در رفتارها – پس از تجزيه وتحليل , به منظور تقويت رفتارهاي مطلوب و تضعيف رفتارهاي نامطلوب , يک استراتژي تازه به اجرا درآورد.به صورتيکه بين پاداش و عملکرد رابطه مشخصي برقرار شود

5)       ارزيابي بهبود عملکرد – مثلا در شرکت مزبور نرخ استفاده از ظرفيت کانتينر بلافاصله مشخص گرديد و تغيير رفتار کارکنان بازده را به 90 درصد رساند. کارکنان مجبور شدند يا تشويق گرديدند تا به صورت دائم در رفتار خود تجديد نظر کنند.

نمودار 2-5 :مراحل تعديل رفتار سازماني

3-شناسايي ترتيب رفتارها

4-الف ارائه نوعی استراتژی و دادن تغييرات لازم در رفتارها

4-ب کاربرد استراتژی مناسب

4-د حفظ رفتار مطلوب

4-ج سنجش, محاسبه تکرار پاسخها پس از اجرای استراتژی خاص

5- ارزيابی بهبود عملکرد

1- شناسايي رفتارهايي که بيشترين اثر را بر عملکرد دارند

2-تعيين معيار سنجش يا اندازه گيری

آيا مسئله حل

شده است

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


تعديل رفتار در مرحله عمل

مديران براي بهبود بهره وري کارکنان, کاهش ميزان اشتباهات, غيبت, تاخير و نرخ تصادفات از روش تعديل رفتار استفاده مي کنند. براي مثال چندي پيش مدير ارشد شرکت زيراکس که از دست شکايتهاي مشتريان به تنگ آمده بود, اقدام به اجراي برنامه پرداخت پاداش به مديراني کردکه بتوانند در بلند مدت رضايت مشتريان را جلب نمايند. امروز شرکت صددرصد به هدفهاي خود رسيده است.

 

مشارکت کارکنان

سازمانها و شرکت برنامه هايي را براي مشارکت کارکنان به اجرا در مي آورند بطور مثال تشکيل تيم هايي که کارهايي را انجام مي دهند که پيش از اين بر عهده سرپرستان بوده است. واحدهاي بازاريابي که ماهي يکبار تشکيل جلسه مي دهند و در باره بهبود کيفيت و افزايش توليد بحث مي کنند, فروشندگاني که اجازه دارند بدون موافقت مدير با مشتريان مذاکره کنند ومعامله را قطعي نمايند, نمايندگان گروههاي کارگري و کارکنان که در هيئت مديره قرار مي گيرند

 

مشارکت کارکنان چيست ؟

مقصود از مشارکت کارکنان انواع روشها و فعاليتهايي است که در زمينه مشارکت اعضاي سازمان انجام مي شود مانند مشارکت در تصميم گيري , دادن سهام به کارگران

مشارکت دادن کارکنان نوعي فرايند مشارکتي است که هدفش تشويق و ترغيب کارکنان و اعضاي سازمان به دادن تعهد و مشارکت هرچه بيشتر در امر موفقيت سازمان است .

پايه و اساس انديشه مزبور:کارکنان در فرايند تصميماتي که برسرنوشت آنها اثر مي گذارد مشارکت مي کنند , در کار اداري خود از آزادي عمل بيشتري برخوردارند و سازمان بدينوسيله موجبات انگيزش بيشتر آنها را فراهم مي آورد , تعهد افرادبه سازمان بيشتر شده , بازدهي,توليد و بهره وري در سازمان افزايش مي يابد و سرانجام آنان رضايت بيشتري به کار خود ابراز مي کنند.

 

نمونه هايي  از برنامه هاي مشارکت کارکنان

به چهار نوع مشارکت کارکنان مي پردازيم:

1-مديريت مشارکتي- زيردستان در تصميم گيري سهم به سزايي دارند ودر اين زمينه با رئيس مستقيم خود در قدرت شريک هستند.در بسياري از موارد مديريت مشارکتي باعث بهبود وضع روحيه کارکنان و بهبود توليد شده و حتي جنبه اخلاقي ومعنوي هم دارد.

2-مشارکت نمايندگان کارکنان-به جاي اينکه همه کارکنان به صورت مستقيم در تصميم گيري ها مشارکت کنند يک گروه کوچک به عنوان نماينده اعزام مي کنندتا در تصميم گيريها مشارکت کند و هدف از آن توزيع قدرت در سازمان است .

شناساايي کردن مسئله

3-دايره کيفيت -

تصميم گيری

 بررسی

راه حل ها

گزينش مسئله

بررسی مسئله

 

راه حلهای پيشنهادی

 


اين دايره, يک گروه کاري هشت تا ده نفره

است که از کارکنان و سرپرستان تشکيل

مي شود و افراد گروه در آن مسئوليت مشترک

مي پذيرند.افراد معمولا هفته اي يکبار گرد هم

مي آيند و در باره مسائل کيفيت و علت

مسائل موجود و راه حلها و اقدامات اصلاحي

صحبت مي کنند و نتايج کار را مورد ارزيابي

قرار مي دهند. در مورد اجراي راه حلهاي نهايي توصيه شده              نمودار 5-3شيوه عملکرد يک نمونه از

مسئوليت بر عهده مديريت مي باشد.                                                    دايره کيفيت

 

بخشي از مفهوم دايره کيفيت به معني آموزش کارکنان                      مديريت

 

و مشارکت دادن آنها در امور است تا بدان وسيله بر مهارت         اعضاي گروه دايره کيفيت

خود بيافزايند, با استراتژي هاي مختلف در رابطه با کيفيت          مديريت و اعضاي دايره کيفيت

آشنا شوند وشيوه هاي تجزيه و تحليل مسائل را فراگيرند

 

4-سهيم کردن کارکنان در شرکت –در اين روش کارکنان , مالک سهام شرکت مي شوند تا بتوانند در مزاياي حاصل از فعاليتهاي شرکت سهيم شوند.کارکنان تا زمانيکه در استخدام شرکت هستند حق فروش چنين سهامي را ندارند.اجراي اين برنامه موجب افزايش رضايت شغلي کارکنان و بهبود عملکرد آنها مي شود.

 

 

تئوري هاي انگيزشي و برنامه هاي مشارکت کارکنان –

براي مثال تئوري Y با برنامه مشارکت مديريت سازگار است و تئوري X با شيوه خودکامگي مديران (که به صورت سنتي وجود داشته است) .با توجه به تئوري بهداشت-انگيزش برنامه مشارکت کارکنان مي تواند موجب انگيزش باطني کارکنان شود و آنها فرصتهايي را براي رشد,پذيرش مسئوليت و مشارکت بيشتر در امور پيدا کنند.

 

برنامه هاي مبتني برحقوق متغير چيست ؟

نمونه هايي از برنامه هاي دستمزد و حقوق متغير عبارت است از اجراي برنامه هايي به هدف انگيزش,مشارکت کارکنان در سود, دادن پاداش و جايزه و از اين قبيل.در اين روش شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه کار يا ميزان تلاش دريافت مي کند بلکه مقداري از دريافتهاي او بر اساس عملکرد او و شرکت پرداخت مي شود.در اين مورد چهار برنامه متفاوت به اجرا درآمده است که عبارتند از :

1-پرداخت دستمزد براساس قطعه ,به کارکنان براساس هر قطعه که توليد کنند  يا کاري را انجام دهند ميزان مشخصي دستمزد پرداخت مي شود ,در اين برنامه پايه حقوق وجود ندارد مانند فروش آجيل در خيابان و دريافت درصد مشخصي از صاحب جنس

2- دادن جايزه ,معمولا به مديران اجرايي چيزي به عنوان جايزه يا پاداش پرداخت مي شود.

3-مشارکت در سود

4-طرح دادن پاداش به گروه

 

تئوري انتظار و برنامه مبتني بر پرداخت دستمزد متغير-پرداخت دستمزد متغير با تئوري انتظار سازگار است.افراد مي توانند بين عملکرد و پاداشهاي دريافتي رابطه اي برقرار کنند.

 

برنامه پرداخت بر اساس مهارت چيست ؟

پرداخت براساس مهارت شيوه ديگري از پرداخت دستمزد براساس نوع کار است.به جاي اينکه عنوان شغلي بتواند ميزان حقوق فرد را تعيين نمايد,در اجراي برنامه برساس مهارت (شايستگي) ميزان پرداخت بر مبناي مهارت فرد يا شيوه اي که او مي تواند کاري را انجام دهد,تعيين مي گردد.

نقاط ضعف برنامه پرداخت بر اساس مهارت چيست؟ فراگيري همه مهارتها زماني موجب استيصال مي گردد که رشد,ترقي و افزايش پرداخت براساس مهارتهاي جديدي باشدکه بايد فراگيرند.در مواردي هم مهاتهاي آموخته شده منسوخ مي گردد.برخي از مهارتها مثل کنترل کيفيت يا رهبري تيم به  گونه اي نيست که بتواند موجب افزايش مهارت گردد.

 

 

 

 

 

 

 

پرداخت براساس مهارت و تئوري هاي انگيزش

برنامه هاي پرداخت براساس مهارت با تئوري هاي انگيزش سازگاري دارد زيرا اجراي چنين برنامه اي کارکنان را وادار مي کند تا مطالبي جديد بياموزند, بر ميزان مهارتهاي خود بيافزايند و رشد کنند,ضمن آنکه اجراي چنين برنامه هايي با سلسله مراتب نيازها که بوسيله مزلو ارائه شد منافات ندارد.کساني که نيازهايشان در رده پائين قرار دارد, به ميزان زيادي ارضا مي شوند. داشتن فرصت تجربه آموزي و رشد  مي تواند به عنوان يک محرک يا عامل انگيزش به حساب آيد.

برنامه پرداخت بر اساس مهارت , در مرحله عمل

براساس يک تحقيق 70 تا 80 درصد شرکتهايي که پرداخت را بر اساس آموزشهاي جديد و مهارتهاي تازه کارکنان پرداخت مي نمودند اعتراف کردند که رضايت شغلي کارکنان افزايش يافته , کيفيت محصول بهتر شده و بر ميزان توليد و بازدهي کارکنان افزوده شده است.همچنين در 70 تا 75 درصد شرکتها هزينه هاي عملياتي و ميزان جابجايي کارکنان کاهش يافته است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فصل 6: تصميم گيري فردي

 

در سازمان فرد تصميم مي گيرد. تصميم گيري تنها در حيطه مديران نيست. کارکنان عادي هم تصميماتي مي گيرند که به کار و سازمان اثر مي گذارد. هر کس به گونه اي با مسئله تصميم گيري سروکار دارد. بايد از بين راههاي متعددي که پيش رويش قرار دارد يکي را انتخاب کند و پيش از انتخاب در باره نتايج نوع اقدام خوب بينديشد. بايد نقاط قوت و ضعف و ديدگاههاي موافق و مخالف را ارزيابي نمايد.

چگونه بايد تصميم گرفت؟

تصميم معقول(بخردانه):   اگر شخصي نتيجه حاصل از تصميم گيري را به حداکثر يا ميزان مطلوب برساند او فردي معقول است و نوع تصميم او بخردانه است. گرفتن چنين تصميمي (الگوي بخردانه) مستلزم طي شش مرحله است که بر اساس مفروضات خاصي قرار دارد:

1. تعريف مساله. اگر بين وضع موجود و وضع مورد نظر اختلافي وجود داشته باشد. علت بسياري از تصميمات ضعيف آن است که تصميم گيرنده متوجه واقعيت مساله نشده است.

2. مشخص کردن شاخص هاي تصميم گيري. تصميم گيرنده بايدشاخص هايي راکه براي حل مساله مهم مي داند تعيين کند و مشخص کند چه چيزهايي ذي ربط است. در اين مرحله نوع علاقه، ارزشها و سليقه هاي شخص تصميم گيرنده نقش اساسي دارند.

3. به شاخص ها وزن لازم بدهيد. به ندرت امکان دارد شاخص هاي انتخاب شده داراي اهميت يکساني باشند. تصميم گيرنده بايد براي تعيين اولويت مناسب به شاخص ها وزن يا بار مناسب بدهد.

4. ارائه کردن راههاي گوناگون. تصميم گيرنده راه حلها را ارائه مي نمايد.

5. هر يک از راهها را به يک شاخص  مرتبط سازيد. تصميم گيرنده هر يک از راهها را به صورت جدي تجزيه وتحليل وارزيابي مي کند. ضريب يا بار خاصي براي هر يک از راه حلها در نظرمي گيرد.

6. انتخاب راهي که از نظر ارزش داراي بالاترين بازدهي باشد. اين کار از طريق مقايسه راه حلها بر اساس ضريب  يا وزني که به شاخص ها داده شده است، انجام مي گيرد.

مفروضات الگو. الگوي بخردانه بر اساس مفروضات مشخصي قرار گرفته است:

1. روشن بودن مساله. شخص تصميم گيرنده درباره وضع يا شرايطي که بايد تصميم بگيرد اطلاعات کامل دارد.

2. شناخت راه حلها. شخص تصميم گيرنده شاخص ها و معيارهاي ذي ربط را مي شناسد. از نتيجه هر راه حلي نيز آگاه است.

3. مشخص بودن اولويت ها. شخص تصميم گيرنده مي تواند شاخص ها و راه حلها را بر حسب اولويت مرتب کند و ضريب يا وزني به آنها بدهد.

4. ثبات اولويت. شخص تصميم گيرنده شاخص هايي را در نظر گرفته که تغيير نمي کنند.

5. نداشتن محدوديت زماني يا هزينه. شخص تصميم گيرنده از نظر زماني و هزينه هيچ نوع محدوديتي ندارد.

6. بالاترين بازده. شخص تصميم گيرنده راهي را انتخاب مي کندکه داراي بالاترين بازدهي باشد.

خلاقيت در تصميم گيري:   کسي که تصميم بخردانه مي گيرد بايد داراي خلاقيت باشد و مساله را به صورت کامل مورد ارزيابي قرار دهد و آن را به گونه اي درک کند که ديگران توان درک آن را ندارند.

خلاقيتهاي بالقوه. بسياري از افراد داراي خلاقيتهاي بالقوه هستند ولي نمي توانند از آن استفاده کنند.

راههايي براي تقويت خلاقيت. اگر به فردي آموزش داده باشند که خلاق باشد مي تواند عقايد ويژه اي را ارائه نمايد. روش ديگرخوب گوش دادن است. هيچ نظر يا عقيده اي رد نمي شود و هيچ موضوعي کم اهميت تلقي نمي شود. همچنين مي توان با رفتن از راه ميانبر به نتيجه رسيد و خلاقيت خود را ابراز داشت. سرانجام اين شيوه انديشه (راه ميانبر) به اطلاعات ذي ربط متکي نيست و از اطلاعات بي ربط و تصادفي استفاده مي شود و فرد مي کوشد براي ارائه راه حل، از راهي جديد برود.

در سازمان تصميمات واقعي چگونه گرفته مي شود؟

بيشتر تصميمات واقعي بر اساس الگوي بخردانه نيست و معمولاً افراد به يک راه حل معقول و قابل قبول بسنده مي کنند.

روش بخردانه محدود:   هنگامي که فرد با يک مساله پيچيده روبه رو شود سعي مي کند از پيچيدگي آن بکاهد وآن را به سطح قابل درک برساند. محدود بودن توانايي فرد در پردازش اطلاعات باعث مي شود نتواند همه اطلاعات را که لازم است درک نمايد. بنابراين انسان در پي راه حلهايي بر مي آيد که کافي، بسنده و رضايت بخش باشد و در محدوده يا تنگناي خاصي عمل مي کندو مي انديشدکه آن را بخردانه محدود مي دانند. پس از ارائه تعريفي از مساله به ندرت امکان دارد همه شاخص ها و راه حلها ارائه گردد و در مورد ارزيابي آنها به طور جامع و کامل عمل نخواهد کرد و تنها به راه حلهايي توجه مي کند که محدود به مسائل خاص مي شوند و تنهابه راه حلهاي شناخته شده و قديمي که از نظر عملکرد قابل قبول است توجه خواهد کرد و به اولين راه حل قابل قبول که برسد به بقيه راه حلها توجه نخواهد کرد. بنابراين راه نهايي آن است که ارضا کننده باشد و مطلوب نخواهد بود.

قضاوت شهودي:   مدير به صورت مرتب از احساسات خود استفاده مي کند و قضاوتش شهودي است. کسي که بدين گونه عمل کند همواره تصميماتي بهتر مي گيرد. قضاوت شهودي فرآيندي است ناآگاهانه ودر سايه تجربه حاصل مي شود. الزاماً سواي تجزيه و تحليل معقول يا بخردانه عمل نمي کند، بلکه اين دو مکمل يکديگرند.

شناسايي مساله:   به دو دليل مسائلي که از اهميت بالايي برخوردارند بهتر نمايان مي گردند: نخست اگر مساله اي چشمگير باشد راحتتر مي توان متوجه آن شد. دوم بايد به يادآورد که فرد بايد در سازمان تصميم بگيرد. تصميم گيرنده مي خواهدخودرا فردي آگاه معرفي نمايدو به اصطلاح به ديگران بفهماندکه متوجه همه جزئيات مي شود. بايد توجه کرد مدير(تصميم گيرنده) به دنبال خواسته ها و منافع خويش است. معمولاً بهترين نفع مدير توجه به مسائل بسيار چشمگير است. بدين گونه به ديگران مخابره خواهدکرد که همه چيز تحت کنترل اوست.

ارائه راه حلها:   از آنجاکه به ندرت امکان دارد شخص بتواند يک راه حل مطلوب ارائه نمايد بنابراين ما انتظار داريم فرد از توان بالقوه و خلاق خود حداکثر استفاده ننمايد. معمولاً کسي که بخواهد راه حلي ارائه نمايد در پي فرآيند ساده بر خواهد آمد و بيشتر وقت خود را به راه حلهاي جاري محدود خواهدکرد.

انتخاب راه حل:   مدير(تصميم گيرنده) براي اينکه انبوهي از اطلاعات را بر سر خود آوار نکند به اصول تجربي پناه مي برد. اين شيوه يعني تکيه کردن به راههاي عملي واستفاده از اصول تجربي به دو گونه است: وجود اطلاعات و مقايسه با نمونه هاي پيشين. تصميم گيرنده در هر دو مورد به هنگام قضاوت دچار گونه اي تعصب ويکسونگري مي گردد.گونه ديگر تعصب يا يکسونگري يعني پافشاري و اصرار ورزيدن به تعهدات پيشين تا آنجا که شاهد شکست خود باشد.

قضاوت بر مبناي اطلاعات موجود. اصولاً مردم اساس و پايه قضاوت خود را بر اطلاعات موجود وآنچه که در دسترس است مي گذارند.

قياس به نفس. نوع قضاوتشان براساس اطلاعات موجود وقياس به نفس است.

پافشاري در تعهد. يعني اصرار بيش از حد و تکيه بر تصميمات قبلي، با وجود اين که اطلاعات حاصل، گوياي منفي بودن اقدامات گذشته است. پافشاري زياد در کارهاي گذشته به معني داشتن ثبات رويه است. ترديدي نيست که پافشاري درتعهداز جمله ويژگي هايي است که درمديريت، به هنگام تصميم گيري، کاربردهاي زيادي دارد. ثبات رويه(در مديريت) به رهبران اثر بخش تعلق دارد. در واقع مدير اثر بخش کسي است که بتواند بين شرايطي که بايد روي آن پافشاري کرد و شرايطي که سازمان را به بيراهه مي کشاند فرق قائل شود.

تفاوت هاي فردي:     افرادبه هنگام تصميم گيري شخصيت وسليقه هاي فردي خودرا به نمايش مي گذارند. دو تفاوت عمده از اين ديدگاه را که در سازمان کاربرد دارد مي توان مورد توجه قرار داد: شيوه تصميم گيري و ميزان اصول اخلاقي که شخص تصميم گيرنده رعايت مي کند.

شيوه تصميم گيري. چهار روش تصميم گيري شناخته شده است. الگوي مزبور بر پايه اين شناخت قرار دارد که افراد از دو ديدگاه(بعد) با هم متفاوتند: نخست بر اساس شيوه انديشيدن. برخي منطقي و بخردانه مي انديشند و اطلاعات را به صورت گام به گام و مرحله اي مورد پردازش قرار مي دهند. و برخي قضاوت شهودي مي کنند و از موهبت خلاقيت استفاده مي نمايند و کل موضوع را مورد توجه قرار مي دهند. در بعد ديگر به مساله بردباري در برابر پديده ابهام توجه مي شود. هنگامي که اين ابعاد را رسم کنيم چهار شيوه تصميم گيري به دست مي آيد: ارشادي، تحليلي، نظري و رفتاري.

شيوه ارشادي: در برابر اطلاعات مبهم بردباري ندارد ودر پي تصميمات بخردانه و معقول هستند. از کارايي و منطق بالايي برخوردارند و به هنگام تصميم گيري و ارائه راه حل به پايين ترين ميزان اطلاعات اکتفا مي نمايند.

شيوه تحليلي: در برابر اطلاعات مبهم بردباري بيشتري دارند ودر پي کسب اطلاعات بيشتر بر مي آيند درتصميم گيري دقت فراوان مي کنند ومي توانند خود را با شرايط جديد وفق دهند.

شيوه نظري(تئوريک): داراي ديدگاه بسيار باز هستند در امر يافتن راه حلهاي ابتکاري و خلاق توانايي بالايي دارند.

و آخرين گروه با ديگران همکاري مي کنند. به دستاوردهاي همکاران و زيردستان توجه مي نمايند. از تعارض و برخورد عقايد اجتناب مي کنند.

بيشتر مديران به گونه اي عمل مي کنند که مي توان آنها را در بيش از يک گروه قرار داد.

اصول اخلاقي. بسياري از تصميمات در بستر اصول اخلاقي گرفته مي شود. به هنگام رعايت اصول اخلاقي مديران به سه گونه عمل مي کنند که هر يک از دو مرحله تشکيل مي گردد. چون فرد از هر مرحله اي به مرحله بالاتر گام بردارد کمتر به نيروي هاي خارجي توجه کرده و بيشتر به ديدگاه خود توجه مي نمايد.

1. بندگي يا پيروي محض. فرد با توجه به نتايجي که نصيب شخص او خواهد شد در برابر مفاهيم درست يا غلط از خودش واکنش نشان مي دهد.

2. عرف. ارزشهاي اخلاقي در حفظ نظم و رسوم متعارف قرار دارد.

3. اجتهاد. فرد بين اصول اخلاقي که خود ارائه مي کند و اختياراتي که ديگران دارند فرق قائل مي شود.

تحقيقات نشان داده افراد در يک محدوده بسته اين شش مرحله را طي مي کنند. هيچ يک از مراحل را حذف نمي کنند. دوم تضميني وجود ندارد که افراد اين مراحل را به ترتيب طي کنند. سوم بيشتر افراد بالغ در مرحله 4 قرار مي گيرند. سرانجام در مراحل بالا، مدير بيشتر پاي بند اصول اخلاقي مي شود.

محدوديت هاي سازماني:   سازمان هم بر مديران(تصميم گيرندگان) محدوديت هايي را اعمال مي کند:

ارزيابي عملکرد. مديران به هنگام تصميم گيري به شدت تحت تاثير شاخص هاو معيارهايي قرار مي گيرند که بدان وسيله مورد ارزيابي قرارخواهندگرفت.

سيستم پاداش. مدير همواره بايد به ياد داشته باشد که تصميماتي ارجعت دارندکه از نظر بازده شخصي در سطح بالايي باشند. مثلاً اگر شيوه پرداخت پاداش سازمان بر اساس خطرگريزي باشد، احتمالاً مدير به هنگام تصميم گيري، محافظه کارانه عمل مي کند.

محدوديت هاي زماني. سازمانها در رابطه با تصميمات، ضرب الاجل تعيين مي کنند. چنين شرايطي باعث مي شود که تصميم گيرنده از نظر بعد زماني تحت فشار قرارگيرد.


نوشته شده در تاريخ شنبه بیست و پنجم آذر 1391 توسط ایمان لیس
تمامی حقوق این وبلاگ محفوظ است | طراحی : پیچک
  • مای فای دانلود
  • بک لینک